Monsieur François Michelin


Un long parcours :
Petit-fils d'Edouard Michelin et fils d'Etienne Michelin, François Michelin est né en 1926, à Clermont-Ferrand. Après des études classiques, il entre, en 1951, à l'usine des Carmes de cette ville, où il suit un stage d'intégration des ingénieurs. Pendant deux ans il travaille avec les équipes qui font les horaires en 3 - 8, comme ouvrier à l'atelier Poids Lourds des Carmes et comme confectionneur de pneus pour voitures particulières à l'usine de Cataroux. Après avoir suivi un stage de commerce avec les voyageurs de la maison et fait le tour de France des garagistes, il effectue un stage de plusieurs mois en Italie, à l'usine de Turin, et se voit confier la responsabilité de l'atelier Poids Lourds métallique aux Carmes.
Le 28 mai 1955, il devient cogérant, avec Robert Puiseux, de la Manufacture, avant de devenir le patron en octobre 1959.
En 1966 il appelle à ses côtés François Rollier comme cogérant et effectua la même démarche en 1986 avec René Zingraff.
En 1991, les fonctions de François Rollier prenant fin, il appelle l'un de ses fils, Edouard comme cogérant. Edouard Michelin lui succédera en 1999.
Sous l'impulsion de François Michelin, le Groupe Michelin est devenu le premier fabricant mondial de pneumatiques.
La technique radiale a été adaptée aux poids lourds en 1952, au génie civil en 1959, à l'avion en 1981 et à la moto en 1987.
Le Groupe s'est implanté industriellement au Nigeria en 1962, en Algérie en 1963, au Canada en 1971, aux Etats-Unis en 1975, au Brésil en 1978, au Japon et en Thaïlande en 1988, en Pologne en 1995, en Hongrie et en Chine en 1996, en Colombie en 1998 et en Roumanie en 2001.


Vous quittez Michelin après plus de 50 ans passés à son service. Votre fils Edouard dirige maintenant la maison. Cette continuité est-elle fondamentale à vos yeux ?
Elle est fondamentale car j'ai constaté qu'il existe une complicité de fond entre Edouard, René Zingraff et le reste de la maison comme elle a toujours existé entre les différents dirigeants qui se sont succédé ici. C'est le plus important à mes, yeux puisque de la sorte 1a culture de l'usine demeure et demeurera intacte. J'estime aussi que le dynamisme dont fait preuve mon fils est un facteur favorable parce qu'il a la capacité d'utiliser tous les axes du progrès. Aujourd'hui, je quitte la gérance... Ce qui veut dire que je n'ai plus de responsabilités administratives. Mais on ne peut pas séparer un arbre de ses racines. Le vieil arbre est toujours là et les oiseaux, quand ils seront fatigués, pourront toujours se reposer sur ses branches.

Pouvez vous définir cette « culture Mlchelin » à laquelle vous vous référez ?
La culture Michelin est basée sur la recherche de la réalité des faits, et non sur des idées des idéologies ou des théories. Notre culture est faite de la compréhension commune d'un équilibre entre chaque client, chaque actionnaire et chaque membre du personnel, qui sont de fait inséparables, chacun devant penser à ce qu'apportent les deux autres à la vie de l'entreprise et à leurs besoins réciproques. Lorsque vous privilégiez, de façon exagérée, les uns par rapport aux autres, vous engendrez des catastrophes.
Le ciment de notre maison, c'est aussi la notion de qualité avec tout ce que cela comporte d'exigences et de volonté de bien faire... C'est enfin de ne pas sacrifier le futur de l'entreprise à la performance instantanée.

En 50 ans de Michelin, existe-t-il une constante ?
Oui. Celle qui relève de la culture des faits. On ne peut pas ergoter et polémiquer quand on regarde une réalité technique et pratique. Ce qui n'est pas le cas lorsque l'on reste au niveau des idées : on se bouffe le nez. Par contre, quand vous allez sur le terrain, vous voyez la machine, vous rencontrez un « oeuvrier » qui vous dit « c'est comme cela qu'il faut faire... ».
Les faits et la vérité sont plus grands que nous.
II y a une deuxième constante, c'est la qualité, le dynamisme et l'engagement des hommes et des femmes, qui ont construit Michelin. Je tiens à les remercier tous. Ils m'ont beaucoup apporté, m'ont nourri de leurs expériences et de leur personnalité, et je leur dois beaucoup.

Quelle a été la décision la plus difficile que vous avez été appelé à prendre ?
Toutes les décisions sont difficiles. La difficulté c'est de déceler la réalité qui est cachée. Une fois que l'on a trouvé cette réalité, la décision à prendre saute aux yeux et reste le plus difficile : qui sera chargé de mettre en oeuvre la solution ?

Et qu'est ce qui vous a procuré le plus de plaisir?
Les contacts faciles ou difficiles que j'ai pu avoir avec toutes les personnes que j'ai rencontrées. Ils sont toujours riches d'enseignements.
Un jour, quelqu'un qui partait à la retraite m'a dit: « Vous savez, si vous ne m'aviez pas apporté quelque chose, je n'aurai rien pu vous donner, et réciproquernent ».
Thomas d'Aquin a dit :« Quand vous, regardez quelqu'un en disant que c'est un voleur, vous le rendez voleur. Si vous regardez quelqu'un en essayant de déceler le diamant qui est en lui, alors vous le faites briller». En fait, il faut devenir ce que l'on est, et pour cela il faut écouter les autres en permanence... Un homme, demain matin, ne sera pas le même qu'aujourd'hui, tout comme moi au demeurant. Si vous regardez quelqu'un le lendemain avec les yeux et la mémoire que vous avez de lui aujourd'hui, vous commetez une erreur majeure. Cela se résume en un seul mot : aimer. Aiùmer, c'est voir les choses telles qu'elles sont.

Selon vous comment doit fonctionner un patron ?
Regaerdez mes oreilles, elles sont décollées. C'est mon plus beau diplôme.
On doit passer son temps à écouter à droite et à gauche pour bien appréhender toutes les situations et, du coup s'enrichir. C'est une joie d'écouter toutes les personnes, quels que soient leur niveau hiérarchique et leur qualification sociale, pour garder ensuite ce qui est fondamental afin d'agir.
Les bonnes idées viennent de l'observation réelle des faits. II faut savoir s'émerveiller.
Quant à moi, j'ai permis à des personnes de prendre des risques, étant bien entendu que j'assumais toutes les conséquences si ça marchait mal. C'est cela la fonction de patron et c'est l'essentiel.
C'est parce qu'il y avait des idées et des hommes motivés, que nous avons tous - je dis bien nous - construit cette maison. C'est comme cela par exemple que l'on a ouvert la porte de la croissance de la maison hors de France.

A ce propos quelle a été la décision la plus importante ?
La décision la plus importante, fut notre installation en Amérique du Nord.
C'est Monsieur Rollier (ancien cogérant) et moi qui l'avons prise. Elle relevait de l'évidence car le marché de l'automobile de l'époque était déterminant en Amérique du Nord et nous savions pertinemment qu'il eut été préjudiciable de ne pas pouvoir travailler valablement avec les fabricants américians de voitures. Il y allait de notre avenir.
C'est au regard d'un constat identique que nous nous développons aujourd hui en Asie, en Chine par exemple.

Votre nom est souvent lié à l'épopée du développement du pneu radial.
Le Radial est l'expression de cette volonté fondamentale des fondateurs André et Edouard Michelin, mon grand-père, et des différents gérants qui leur ont succédé (M. Etienne Michelin, . M. Pierre Michelin, M. Robert Puiseux, M. J.-P. Boulanger, M. Emile Durin, M. François Rollier, M. René Zingraff, Edouard Michelin et tous leurs collaborateurs qu'il ne m'est pas possible de tous citer) de donner aux personnes de la Maison les moyens de se perfectionner, de devenir ce qu'elles sont et de faire des expériences.
Je crois que c'est une des caractéristiques essentielles de notre maison. Le pneu radial et son développement en traduisent admirablement l'esprit, à savoir innover pour donner toujours plus, ce que demande le client. Ça a été le génie de M. Marius Mignol et de ceux qui ont travaillé avec lui.
Ce pneu était exceptionnel puisqu'en terme de coût de fabrication il revenait à peine 10 % plus cher alors qu'il faisait trois fois plus de kilomètres.
La décision de fabriquer le radial en grand a été prise par M. Puiseux.
Moi je suis monté dans le bateau et, par la suite, je n'ai eu de cesse de développer ce produit sur tous les marchés. En 1950, nous étions 10 fois plus petit que Goodyear ou que Firestone, puisqu'à l'époque, le chiffre d'affaire de Michelin était égal au bénéfice de Goodyear. Nous sommes maintenant à la même taille grâce à la technique.
Mais, au-delà du radial, des innovations nombreuses ont vu le jour ensuite (C3M., le caoutchouc synthétique, PAX System,...). Cette capacité. d'innovations et d'essais (Almeria), toujours tournée vers la meilleure satisfaction du client, fait partie aussi des gènes de Michelin. Le monde entier nous reconnaît cette avance technologique qui a été rendue:,possible par un climat de liberté exceptionnel de création.


Lorsque vous évoquez votre action, vous faites souvent référence à votre grand-père, Edouard Michelin.
Mon père est mort lorsque j'avais six ans; c'est mon grand-père qui s'est occupé de moi et il n'a eu de cesse de me faire comprendre l'essentiel du contact avec la matière. On trouve dans ses notes un bon sens extraordinaire qui vous fait toucher la substance des choses. Quand on les lit, avec le désir de comprendre ce qu'il a dit en profondeur, c'est prodigieux. II n'y avait rien de théorique chez lui. Comme n'était pas théorique pour lui l'aide apportée à la médecine du travail, aux allocations familiales, aux écoles, et qui ne se souvient pas d'Escolore et de Lapeyrouse.


Cinquante ans dans la maison, c'est aussi 50 ans de relations avec l'Auvergne et Clermont-Ferrand. Comment les définissez-vous ?
Comme une bonne illustration de la culture philosophico-économico-politique de la France, qui a .toujours eonsidere les entreprises comme des pollueurs, des enquiquineurs de toute sorte. Cela, fort heureusement, a évolué.
II y a quelques années, alors que j'avais planché devant le Conseil municipal de Clermont-Ferrand, M. Roger Quilliot avait eu cette phrase extraordinaire: « Nous commençons à comprendre votre philosophie du client ».
Une réflexion doit être faite sur la réalité, car l'emploi se fait aussi et surtout dans les entreprises. Cette prise de conscience est largement engagée, en particulier avec nos interlocuteurs en Auvergne.


Vous avez toutefois maintenu le siège de Michelin à Clermont-Ferrand ?
Pourquoi toutefois ? C'est une force énorme. A Clermont-ferrand nous
sommes près de la matière, de l'usine et des hommes, et ça sent le caoutchouc ! La conception française qui veut que tout soit concentré à Paris est stupide, comme est stupide de penser que les idées viennent d'en haut. Elles viennent du terrain, de la réalité.
Mon grand-père m'a toujours dit « Tu sais, il y a beaucoup plus d'idées dans le crâne des gens qui tripotent la matière tous les jours. Ils savent des choses que nous ne savons pas du fait que nous sommes trop souvent dans nos bureaux ».
Voilà pourquoi le siège de Michelin est, et restera, à Clermont-Ferrand.


Est-il difficile de faire passer un message unique, dans un groupe multinational dont les salariés ont des cultures différentes ?
Non. A condition que le message soit simple. Prenons l'exemple de la qualité :
Ainsi, après le rachat d'Uniroyal Goodrich, nous avions constaté des problèmes d'irrégularité de confection, non dangereux, sur les pneumatiques. Nous avons proposé à des membres du personnel d'équiper leur voiture de ces pneumatiques afin qu'ils en perçoivent les défauts, et les conséquences au niveau de la clientèle: des vibrations importantes et des désagréments de conduite. Une année après, ces défauts avaient disparu. Rien ne vaut un bon essai. Ceci est vrai partout.
Un jour au Brésil, un revendeur de pneumatiques m'a déclaré: « Monsieur Michelin, je ne remercierai jamais assez votre maison de m'avoir redonné ma fierté de vendeur par la qualité des produits que vous nous livrez... ».


Que traduit selon vous le succès du plan d'actionnariat lancé par Michelin auprès de ses salariés ?
La réponse du personnel montre l'attachement des femmes et des hommes de Michelin à leur entreprise. Elle montre aussi la maturité de nos équipes qui ont bien pris conscience de la complémentarité des différents acteurs de l'entreprise que sont chaque client, chaque actionnaire et chaque membre du personnel.
J'ai toujours pensé que cette opération ne pouvait avoir lieu sans cette perception fondamentale de la réalité économique. C'est désormais chose faite.


Pour l'avenir, quel est votre message ?
Faites-vous décoller les oreilles et écoutez ce qui se passe. Les Chinois ont des idéogrammes. L'idéogramme du mot « écouter » est extraordinaire. C'est un petit rectangle. Dans la partie gauche, un dessin représente une oreille, dans la partie droite, un autre représente l'oeil et, en dessous, un dernier dessin représente le coeur. Qu'une civilisation, pour exprimer le mot écouter, parle de l'oreille, de l'oeil et du coeur, c'est toute une philosophie et, modestement, je la partage.

Entretien Jean-Pierre ROUGER

Journal La Montagne du 16 mai 2002.

 

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